Par Joseph Désiré OKALA EDOA
-Précisions sur les notions de compétitivité et de rentabilité attendues des entreprises publiques, et la notion de performance attendue des établissements publics.
La compétitivité comme outil de mesure de la performance
La compétitivité est un concept de mesure de la performance d’une entreprise ou d’un pays. Dans le cadre de cet article, nous nous limiterons à l’échelle microéconomique et plus précisément à la compétitivité attendue des entreprises publiques conformément au décret Nº 2019/320 du 19 juin 2019 précisant les modalités d’application de certaines dispositions des lois Nº 2017/010 et 2017/011 du 12 juillet 2017 portant statut général des établissements publics et des entreprises publiques. Ce décret, en son article 2 sous le chapitre relatif aux dispositions générales, insiste sur les critères de « compétitivité et de rentabilité » des entreprises publiques.
Le critère de compétitivité comme mesure de la performance tient son origine de la théorie de David Ricardo[1] sur les avantages comparatifs. Cette compétitivité peut se mesurer autant sur le plan national que sur le plan international grâce au concept de Parité du Pouvoir d’Achat (PPA) des monnaies (Lafay, 1990). Sur le plan national et lorsqu’une seule monnaie est admise officiellement dans un pays, Lafay nous indique que l’avantage comparatif ricardien est associé à la compétitivité par les coûts et les prix des facteurs (Michalet, 1999). Ce qui signifie que la compétitivité d’une entreprise publique camerounaise pourrait se mesurer à sa capacité à optimiser ses coûts de production, c’est-à-dire à réduire considérablement ses dépenses opérationnelles tout en augmentant sa productivité. Sur le plan international, les différences de pouvoir d’achat entre les pays nous emmènent à impliquer le calcul du taux de change réel des monnaies, par rapport à la « moyenne des coûts mondiaux exprimés dans un numéraire de référence) » (Lafay, 1990, p. 42). La moyenne des coûts mondiaux apparaîtra ainsi comme la référence afin de déterminer le seuil de compétitivité de l’entreprise nationale. La compétitivité, la sur-compétitivité ou la sous-compétitivité des productions de l’entreprise nationale vont ainsi « varier en fonction du niveau du taux de change réel ».
La compétitivité comme axe stratégique de l’entreprise publique
La compétitivité renvoie à la stratégie d’entreprise. En effet, la compétitivité implique soit une stratégie de diminution des coûts (Michalet, 1999), soit une stratégie de différentiation de l’offre (Porter M. , 1990). Cette dernière se définit comme étant le « renforcement de la capacité d’innovation et de tous ses corollaires (apprentissage, coopération, renouvellement des ressources, etc.» (Maillat & Kebir, 2001). Par conséquent, la compétitivité induit les notions de réduction des coûts ou d’augmentation de la productivité d’une part, et de développement des ressources et innovation d’autre part. C’est cette complémentarité permanente qui assure la performance au sein de l’entreprise publique et pose les bases d’une rentabilité certaine.
La rentabilité comme outil de mesure de la performance
La rentabilité fait aussi partie des critères de performance d’une entreprise. Plusieurs dimensions peuvent être identifiées dans le calcul de la rentabilité. Il peut s’agir de la rentabilité économique (ou rentabilité des actifs), la rentabilité financière (ou rentabilité des capitaux propres), la rentabilité boursière, et de la rentabilité de l’action (Zvi & Merton, 2011). La rentabilité est une valeur relative dans le sens où elle mesure l’apport des investissements mis en œuvre par rapport aux résultats obtenus. Elle s’exprime ainsi en pourcentage ou taux de rentabilité. Chaque dimension à son tour pourrait être présentée en sous-dimensions en fonction du besoin précis des acteurs (chefs d’entreprise, actionnaires, Conseil d’Administration, bailleurs de fonds, etc.). La littérature propose ainsi à titre illustratif la rentabilité à l’échéance, la rentabilité annuelle moyenne, la rentabilité anormale cumulée, la rentabilité constatée, la rentabilité effective, l’espérance de rentabilité ou rentabilité espérée, la rentabilité excédentaire, la rentabilité historique et la rentabilité exigée (Berk & DeMarzo, 2011). Le recours à des formules mathématiques et financières permet de calculer ces différentes formes de rentabilité.
La rentabilité économique est la plus usuelle et se définit comme l’apport des actifs (mobilier et immobilier, matériel et immatériel) investis par rapport au résultat obtenu. Quatre piliers sont à considérer dans l’environnement des entreprises publiques au Cameroun pour asseoir les bases de leur compétitivité et rentabilité. Il s’agit de l’innovation technologique, l’efficience du système de production, la rentabilisation des fonds disponibles, et l’optimisation de la structure organisationnelle pour une meilleure insertion en bourse des valeurs. Ces quatre piliers, illustrés par la notion d’Intelligence Économique Stratégique (IES) seront examinés dans un prochain article.
La performance est perçue sous deux aspects principaux : l’efficacité et l’efficience (Barnard, 1968). Le volet efficience de la performance se rapporte à la notion de rentabilité et constitue la somme de tous les résultats économiques obtenus par rapport aux moyens propres investis (Gervais, 2005). L’efficience en entreprise peut être appréhendée par les théories de l’agence[2] et des coûts de transaction. Elle se définit également comme la performance d’une entité dans son ensemble appréciée à partir du bien-être ou de la satisfaction obtenue par chacune des parties-prenantes (Charreaux, 1998). Quant à l’efficacité, elle se définit comme la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs quelque soient les moyens mis à sa disposition. L’efficacité est souvent soutenue par la théorie de l’enracinement par laquelle les dirigeants, de par leur ancienneté et expérience arrivent à tisser des liens forts avec d’autres parties-prenantes de l’entreprise et à obtenir les résultats souhaités (Alexandre & Paquerot, 2000). L’efficacité est conditionnée ainsi par la compétence, la motivation et l’expérience des individus et de l’organisation toute entière.
Quel management stratégique et quel profil managérial du Directeur Général pour les entreprises publiques camerounaises ?
Une bonne compréhension du management stratégique pourrait passer par une approche cartésienne pour l’explication du concept. Le management de façon général peut s’appréhender à partir de ses principales caractéristiques. Il s’agit ainsi d’une discipline qui met en œuvre l’action d’un chef dans son autonomie et sa capacité à disposer de ressources matérielles et financières, à décider, organiser, diriger et évaluer le travail de son équipe pour atteindre ses objectifs à travers ceux de chaque membre de cette équipe. (Bachy & Harache, 2010). Le management en entreprise peut être perçu comme l’art de gérer les hommes, les finances, la logistique, les informations, le temps et l’organisation en elle-même. Le manager en chef n’est autre que le Directeur Général et est ainsi celui qui a la charge de prendre ou d’entériner les décisions prises par le comité de direction ou le conseil d’administration, sur la base des analyses, études et propositions faites par les responsables opérationnelles.
Se servant des analyses, études et propositions faites par les responsables opérationnels ou par la hiérarchie, le Directeur Général est tout de même tenu d’y apporter une touche personnelle aux dossiers. Pour ce faire, le manager en chef s’abreuvera à la source de son expérience personnelle, son potentiel technique (know-how), son capital relationnel (know-who) et son sens du leadership. Il peut ainsi susciter des décisions émanant de ses propres analyses et convictions, au-delà du consensus en matière de prise de décisions. Il ne s’agit donc pas forcément et uniquement d’un art de consensus décisionnel mais aussi de « l’art de questionner, déstabiliser, déranger, bousculer, en permanence la routine organisationnelle » (Lehmann-Ortega, et al., 2013, p. 15) pour l’atteinte des objectifs de compétitivité et de rentabilité.
Les ingrédients du management stratégique et profil managérial du DG
Le management stratégique est aujourd’hui considéré comme une combinaison réussie de trois ingrédients : savoirs, savoir-faire et savoir-être. Pour un bon Directeur Général, les savoirs englobent les capacités à connaitre son environnement, contribuer à la stratégie de l’entreprise, comprendre et maitriser la problématique de la gestion des risques. Les savoir-faire représentent les aptitudes suivantes : piloter la performance de l’activité ; améliorer la durabilité de cette performance ; fidéliser les clients ; innover et capitaliser les bonnes pratiques ; recruter et optimiser le rendement des ressources humaines, développer son efficacité personnelle ; réussir sa communication orale et écrite. Le savoir-être est quant à lui un ensemble de comportements permettant au manager en chef de pouvoir notamment : animer, motiver et développer les compétences de ses collaborateurs ; travailler en mode transversal (c’est-à-dire avec des acteurs ayants des profils et intérêts différents et même parfois divergents et opposés à ceux du manager en chef) ; optimiser son efficacité relationnelle ; gérer sa carrière dans la durée et l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. (Bachy & Harache, 2010).
Le management stratégique est de nos jours bien plus que la combinaison du savoir, du savoir-faire et du savoir-être. Il est surtout devenu la capacité à pouvoir gérer les hommes, qui constituent l’équipe mise à la disposition du manager, pour obtenir le meilleur d’eux. Cela fait référence au travail des coachs sportifs aussi appelés managers. Leurs missions ne sont pas souvent liées à la gestion des ressources matérielles ou financières mais plutôt à la gestion optimale de leurs équipes en situation de compétition. Les coachs sportifs sont de plus en plus employés dans des entreprises à titre de consultants et font des conférences sur les sujets tels que l’esprit d’équipe et l’atteinte des objectifs.
Le caractère « stratégique » du management emprunte nécessairement du besoin de cloner la structuration de la pensée stratégique dans la science du management. La stratégie en elle-même peut être définie comme la « conception et exécution d’une action collective en milieu conflictuelle ». (Géré, 2000, p. 252). L’auteur précise que « la stratégie forme un ensemble (ou système) qui unit des opérations intellectuelles et matérielles visant à concevoir, organiser et mettre en œuvre les forces physiques et psychologiques destinées à servir la réalisation, en milieu conflictuel, des buts particuliers recherchés par l’autorité politique pour servir les fins générales d’acquisition et de conservation ». Le caractère « conflictuel » du milieu dans lequel se conçoit la pensée stratégique est révélateur du degré manichéen (sans nuance) du concept. En effet, la structure de la stratégie semble s’organiser autour des antinomies de la nature. Les conflits entre le bien et le mal, le positif et le négatif, l’offensive et la défensive, l’action et la réaction, l’homme et la machine, le matériel et le spirituel, etc. Géré (2000) présente tout le bien fondé de la pensée stratégique dans les sciences en général et dans le management en particulier. C’est cette particularité qui nous permet de nous référer au concept de stratégie d’entreprise pour mieux comprendre la place de la stratégie dans l’entreprise.
Management stratégique comme outil de guerre commerciale
Le général Chinois Sun Tzu[3] auteur de l’Art de la guerre est celui dont il est souvent fait référence dans le monde moderne pour situer l’origine de la stratégie d’entreprise. L’étymologie du mot stratégie distingue trois sous-mots originels. Il s’agit du mot Grec « strategos » qui signifie « général de l’armée », de « stratos » qui désigne une « armée organisée pour la bataille », et de « ageîn » qui traduit le verbe « conduire ». La stratégie d’entreprise se perçoit ainsi comme la façon pour un leader (général) de conduire un groupe de personnes ou de salariés (armée) afin de livrer des batailles commerciales dans un ou plusieurs marchés (champs de bataille) et d’obtenir une ou plusieurs victoires (performance) pour le compte des actionnaires. (Lehmann-Ortega, et al., 2013).
Le management stratégique s’inscrit ainsi dans une logique combinatoire des concepts et évènements sociaux se produisant dans l’environnement de l’entreprise ou de l’organisation tout court. Il associe un ensemble de données invariantes ou constantes (fonctions stratégiques ou fonctions opérationnelles telles que la production, le renseignement, la finance, la communication, la logistique, etc.) à des variables (rapports de puissance et système de force) pour en dégager ce que Géré (2000) appelle théorie stratégique. C’est aussi cette idée combinatoire qui « forme la réalité de la stratégie ». Il est question de savoir comment s’organiser pour préparer la défense face à l’attaque, la réaction face à l’action et inversement, afin de transformer « l’adversité en opportunité ».
Les composantes principales du management stratégique
Le management stratégique renferme quatre composantes principales. Il s’agit de la structure, la stratégie, le processus de prise de décision et l’identité ou culture d’entreprise. (Lehmann-Ortega, et al., 2013). Chacune des composantes est ainsi en interaction avec l’autre. Pour illustration, la structure comme façon dont l’entreprise est organisée (et matérialisée par l’organigramme et des missions de chaque unité) est une fonction de la stratégie et vice-versa. Tout dépend de l’environnement dans lequel le manager se trouve et l’importance de son pouvoir sur le processus décisionnel et la capacité à influencer la modification de la structure. (Chandler, 1970). Le concept d’identité ou de culture d’entreprise, composante importante du management stratégique, nous renvoie ainsi à l’ensemble de représentations que se font les acteurs de l’entreprise dans la conduite de leurs activités et qui les distinguent des concurrents. C’est la façon d’être et de faire de l’entreprise prise dans son ensemble. Lehmann-Ortega et al. (2013) estiment que la culture de l’entreprise est « l’image interne de l’entreprise » que se font ceux qui travaillent en son sein. Ces derniers doivent être a priori attentifs aux différentes sollicitations ou attentes des autres acteurs qui s’intéressent à l’entreprise, en l’occurrence, et sans exhaustivité, les clients, les actionnaires, le conseil d’administration, les pouvoirs publics et la société civile (respects des droits fondamentaux tels que le droit du travail, le droit de l’environnement, etc.), les fournisseurs et le fisc. Il s’agit en deux mots des parties-prenantes au projet social de l’entreprise.
Par Joseph Désiré OKALA EDOA
Enseignant-chercheur
Spécialiste en Management Stratégique
Certified Financial Market Expert – Yale University
14 juillet 2019 – Yaoundé
josephokala@gmail.com
